交银康联人寿张宏良：寿险转型重在平衡 谋一域者需谋全局

（原标题：交银康联人寿张宏良：寿险转型重在平衡 谋一域者需谋全局）

中国寿险业真切感受着“跑道转换”的压力。上半年，银保渠道保费持续下滑，更多寿险公司转向开发个险渠道。然而，个险渠道以增员为核心的发展模式效果不佳，靠“熟人信用”带来业务的效率明显下降。

寿险转型，成为当下各家公司最头痛的命题。银保退潮后寿险发展靠什么？这次转型，是否会重回传统人海战的老路？不同寿险公司如何因地制宜走属于自己的转型之路？

交银康联人寿带来了银行系保险公司的转型样本。“渠道转型背后是能力的转型。”交银康联人寿新任董事长张宏良表示，转型不是要否定存量，而是要在维护、改良存量的同时花力气打造新渠道。“颠覆性创新毕竟是少数行业的事情，只有存量和增量平衡了，转型才有现实意义上的成功。”

在张宏良看来，寿险转型不亚于一次系统性改造，要从旧平衡切换到新平衡，关键在于洞察多方需求，协调多方利益，平衡短期与长期，并拥有稳定各方利益的能力与定力，正所谓“不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋一时”。唯有建立兼顾各方的动态利益平衡机制，转型方能真正落地。

转型之辩：

转型并不否定过去

日前，在接受证券时报记者专访中，张宏良阐述了自己多年对寿险行业转型的观察与思考。

他表示，如果把转型简单等同为扩大个险（营销员渠道）权重，这种转型极大可能是一种被动的渠道选择，无法获得持续性。可能出现的一种情况是，不同企业的成长阶段不同，不同股东的能力储备不同，却都蜂拥而上扩大个险，因为缺乏相应的适宜性，效果不佳是大概率。另一种情况则是，在各方的急躁驱使下，经营重蹈“以增员为核心的传统个险发展套路”，这种以短期内透支业务员个人的“熟人信用”为主要机制的业务增长方式，效率正在快速下降。更重要的是，保险公司无法通过服务在客户心中建立长期的品质感和信誉度，以至于一些中小公司可能还没分享到快速增员带来的业务红利，就要先承担起营销员渠道建设成本投入效果赶不上客户信任下降速度的痛苦。

张宏良表示：“产品转型要通过渠道转型来实现，但绝不是对过去渠道简单地否定，而是要在改良存量渠道的同时培育新兴渠道，两手抓两手硬。做成这一步，关键是能否坚守兼顾好渠道内相关方短期和中长期的各种利益诉求。唯有建立起兼顾各方的动态利益平衡机制，转型方能真正落地。”

七年路：探索传统银保

共赢之道

俗话说，大树底下好乘凉。银行系保险公司常被质疑股东渠道业务占比过高。

张宏良说：“银行系公司天然拥有股东银行的客户和渠道优势，优先发挥这部分优势是必然选择。不应简单以业务占比作为发展好坏的衡量标准，而是应看保险子公司能否体现专业价值，是否让渠道、客户和公司实现了共赢。”

银保渠道的各方利益如何实现共赢？渠道为王仍是一条铁律。银保业务合作必须考虑好渠道方（银行方）的利益。交银康联人寿首先适度开展一些规模性趸交业务，以解决银行方对中间业务收入——即非息收入的追求，仅2017年就为银行贡献了超7亿元的中收。在此项业务合作稳固基础上，2012年交银康联人寿提出“在保障型保险服务领域盈利性和成长性居领先地位”的发展战略目标，此后在银行个金条线的大力协同下，以“三好体系”建设即好产品、好培训、好服务为抓手，共同打造保险保障在财富管理体系建设中的基础配置地位，发展具有较大保障功能的高价值长期期交业务。因帮助客户完善长期资金配置，提升了这部分中高端客户的银行忠诚度。

据介绍，多年来，交银康联人寿对股东银行各层级客户——特别是高净值客户的保障型保险产品渗透率快速提升。2017年，交银康联人寿为股东银行客户提供的风险保额达2946亿元。股东对这类业务带来的长期价值也给予了高度认可。

同时，保险公司也获得了孜孜以求的新业务价值。数据显示，交银康联人寿2013年～2017年新业务价值复合增长率达到65%，2017年高价值长期期交新单业务破25亿元大关。加上严谨的费差管理和稳健的投资收益，交银康联人寿成立不足五年即在2014年实现当年盈利，打破了寿险成立七年才能盈利的规律，此后净利润逐年稳步递增。

今年是张宏良管理交银康联人寿的第八个年头，回首过往七年多走过的道路，关键是在传统银保渠道深耕细耘，探索出了一条传统银保也能实现多方共赢的发展路径。

新挑战：实现三方利益

的动态平衡

进入2018年，随着“保险姓保”理念进一步强化，趸交业务大幅压缩，保险公司、渠道和客户三方价值共赢的格局遇到了新的考验。主要体现在两个方面：一是银行端短期利益的诉求出现较大缺口，即趸交类理财业务的大规模缩减使得银行方中间业务收入急剧下降；二是当期利益的实现遇到挑战，开始影响长期期交保障型业务的经营定力。传统银保依靠不同类产品服务单一客户并满足各方利益诉求的模式已难以持续。

新难题如何破解？交银康联人寿有着自己的探索思路。

张宏良认为解决之道是“客户分层”。通过对长期期缴类产品的进一步细分来匹配客户分层，并配合营销队伍分层、服务分层，综合考虑银行端和保险公司差异化的利益诉求，实现三方利益的动态平衡。

“与银行业相比，寿险业在销售上有相当的优势。但在客户需求研究、客户分层经营方面还有很大提升空间。”在银行与保险行业均有从业经历的张宏良表示，银行高净值客户有资产传承的需求，中端客户有养老金规划的需求，大众客户则对出行平安及重大疾病保障有需求，应该针对性地设计细分产品，并做好相应的定价策略。银行端从满足高端客户需求中获取较大的利益，保险公司在中低端客户的长尾服务中实现自身较好的价值，客户则可以体验到更加精准的服务。

客户分层经营的落地，有赖于营销队伍分层管理的匹配。2018年，交银康联人寿在原有银保业务架构中设立风险保障部，专项服务于数千万的交银大众客户。目前该业务已在上海、湖北等六个省市试点，效果良好。“针对高净值客户、中端客户、大众客户不同的配置需求，我们建立了不同的队伍，提供适配的产品和服务，各有侧重，原先单一的平衡机制变得更为组合化、动态化，多方利益得到了新的兼顾，价值共赢模式为转型发展奠定了稳固的基础。”张宏良说。

新布局：

走一条“大银保”之路

“2012年开始的转型重点在于产品转型，而今年开始的转型主要是渠道和能力的转型。”张宏良对不同阶段转型工作给出了不同定位。

8月初举办的公司中高级干部管理培训班上，张宏良不断强调，转型绝不是否定存量，而是要维护好、改良好存量的同时，花气力打造增量。存量和增量平衡了，转型工作才会有现实意义上的成功。“传统银保业务是交银康联人寿用七年坚持打造出的优势存量，以网点为中心的传统银保三方共赢之路还将走下去，转型重在培育新增量。”张宏良告诉证券时报记者，“我们将努力借助交银集团的优势，通过"大银保"模式开启转型发展新阶段。”

近期，随着30亿元增资到位，资管公司筹建获批，交银康联人寿高质量转型发展的基础与条件进一步完善，未来布局的走向也引来多方关注。张宏良表示，下一步重点推进两方面工作，一是渠道建设方面，在继续做好股东方零售网点合作的基础上，全面启动股东方合作企业平台上个人客户开发新渠道的建设，最终实现公司负债端“大银保”的格局分布；二是以资管公司筹建为契机，以人才建设为抓手，进一步加强长期资金的管理能力，满足客户对寿险产品金融属性的需求。

企业平台上的个人客户业务被交银康联人寿内部定义为“新个险”，目前正在多地试点推广。它既不同于过去以网点为中心的传统银保模式，也不同于传统寿险公司个险代理人的单打独斗模式。张宏良说，交银康联人寿将以远高于市场平均水平的标准来关注代理人群体的利益诉求。

“传统个险太强调代理人的个人销售能力，其管理分配机制基本上只照顾短期利益，加之大浪淘沙的选人模式，人员脱落率极高，导致代理人出现大量的短期行为，为行业的健康发展带来了相当的危害。中小公司走这条老路，门槛其实已经很高了。我们的策略是，让公司与高素质代理人一起经营客户，共同成长。”张宏良介绍，交银康联人寿对代理人设置了高准入门槛，并且规定了每家机构队伍人数上限。另外，交银康联人寿还与代理人共同开展有组织的客户经营。“新个险”以项目制形式组建专属服务团队，通过“先服务后销售”的策略，结合交银人寿APP开展的健康伙伴计划，提升对企业平台上各类个人客户保险保障的渗透率。“新个险”满足了代理人的中长期利益诉求，代理人与公司组织携手共同服务开发客户，使客户能获得稳定持续的良好服务，而公司也可避免传统个险中资源大量浪费的现象。

此外，资管公司筹建的获批也为交银康联人寿长期资金管理能力的提升带来了新的契机。张宏良表示，交银康联资管公司不会盲目追求所谓全能型的发展目标，而是将依托银行系公司优势和完善的风险管控经验，优先抓好寿险企业长久期资金管理的核心竞争力建设，以推动公司负债端与资产端双轮驱动模式再上新台阶。

作为国内首家银行系保险公司，交银康联人寿在八年实战中摸索出了属于自身的转型发展之路。如何定位这家寿险公司的未来布局？面对记者的提问，张宏良不假思索地用八个字作了总结：尊重规律，拥抱变化。