大都会人寿CEO谭强：重新考量服务网点布局

“保险公司卖的是一种承诺，这是一场新的IT革命，是Information和Trust的概念，得到客户信任的信息才能传播，得到传播的信息才能换来价值。”谭强说。

4月8日，中美联泰大都会人寿CEO谭强出现在天津分公司开业典礼上。而距此48小时前，他刚完成一段为期不短的对美国的访问，重要行程不在华尔街，而是硅谷。

2015年，美国大都会人寿总部对谭强“寄予厚望”，这同样是对中国市场的寄望，中国将是大都会全球互联网改造计划的首站，其试验的成败决定着是否将中国的运营经验在日本等其他国家推广。

“第一站放到中国就是看到国内消费者行为的改变和阿里巴巴为代表的互联网科技公司的崛起，(虽然)是在试验的阶段，但全球对互联网战略的共识是一致的。”8日，谭强在结束了典礼的所有例行安排后，接受了21世纪经济报道记者的独家专访。

近年，美国大都会在硅谷筛选了数个创新商业理念和新技术公司进行股权或项目投资，甚至在新加坡创设“未来实验室”，并力邀数位科技达人进行基于互联网的创新研发。

谭强认为，这是在对一家有着150年历史的、理论上会很传统的人寿保险公司注射新鲜元素，“未来实验室的参与者来自不同行业，并不与保险直接相关，但有很重要的启示意义”。

今年，中国的寿险市场将是风云莫测的一年，前有大型寿险公司重资产数年布局医疗、养老等全产业链，后有新型民资机构依靠高现价趸交产品致力极速扩张，与此同时，持续发力的银行系保险公司更是“虎视眈眈”。

作为合资寿险公司的大都会人寿如何应对上述挑战？

谭强给了21世纪经济报道记者一个答案：保住2/3续保、1/3新单的业务结构比；并在监管层逐渐细化的人身险互联网业务可突破地域限制规则下，重新考量全国服务网点的布局，尽最大可能降低成本。大型寿险投资养老地产、自建医院等的综合战略是一种选择，但大都会基于自身条件而选择深耕寿险产品开发和服务流程，并将其做到极致。“两种战略选择，市场上都应该有。”

而面对远超行业平均增速的新公司的直逼，谭强并不认为大都会的保费收入排名将因其显著下滑，“有可能新业务不会像激进型公司做得那么快，但我们的续保比他们强。激进的业务结构，在偿二代标准下将被要求更多的股东资本注入，这也是他们需要面对的问题。而大都会人寿在偿二代标准测试中，属于将被减少资本要求的那1/3部分的公司行列。”

以外资行、顾问行销和电销为主打渠道的大都会人寿，在中国成立超过10年。其业务结构相对稳定，2009年在中国会计准则下实现盈利，2014年首次在美国会计准则下实现盈利。但在中国寿险市场大变革的背景下，谭强希望他带领下的大都会能继续“耐得住寂寞”。

“互联网的思维理念，让我们把整个管理架构、治理流程和产品种类重新梳理再造。目标是尽最大可能增加产品及服务流程的透明度，让大都会的客户从任何时间、任何地点，以任何方式都可以通过一个入口找到合适的产品和服务。”谭强说。

2014年，大都会人寿原保险保费收入67.5亿元，70家人身险公司中排名第23，外资中排名第3，次于工银安盛和友邦。规模保费收入75.3亿元，中国会计准则下累计盈利3.84亿元。

但如果看2015年前两月数据，大都会原保险保费收入9亿元，排名下滑4名，合资公司中的中意人寿和信诚人寿排名均超越大都会人寿。

大都会目前经营区域主要覆盖东部沿海地区，并兼顾中西部地区发展，截至目前，其已经进入11个省／直辖市，共计25个城市。

“321”全球互联网战略

大都会的“321”互联网集群战略，是指将三大主力渠道——顾问行销、银行保险和电话行销，在保持原有优势，升级到跟电商平台融合；两个创新项目是碎片化互联网产品和全球员工福利计划，预计覆盖中低价位产品和中小型企业市场；而所有的产品销售、服务和管理流程，都在一个移动互联网平台上实现。

大都会人寿从2004年进入中国以来，较倾向于发展纯保障型业务，不完全追求规模，客户定位则更偏重于经济富裕人群。进入到发展的第二阶段后，互联网工具和电销业务相对成熟时，大都会人寿将会向更多大众提供专业、细分的保险产品，保障范围碎片化后，价格也会趋于适中。

321战略是跟员工和美国、亚太总部反复探讨的结果。目的是让客户在信息透明的环境下获得最便捷和最习惯的交互方式，如获得或者更新他的信息需求和产品服务等。但目前这些功能还无法实现，所有跟客户打交道的方式还是通过原有渠道，但如果打通互联网平台构架之后，“客户可以在任何时间、任何地方以任何方式连接到公司。”谭强说。

天津分公司开业后，谭强认为，未来公司网点选址，应是选择线上服务覆盖不到的区域再建立物理网点。“我不希望销售人员和实体店面被区域所束缚，如果网络服务进行不下去的话，那么就周围中心城市去履行服务，这样的量会占到10%-20%，其他通过互联网自动完成。未来服务中心在全国要设哪些点，要参考互联网业务的发展做重新思考。”

“保险公司卖的是一种承诺，这是一场新的IT革命，是information和trust的概念，得到客户信任的信息才能传播，得到传播的信息才能换来价值。”谭强说。

“大都会不做产业链”

“市场上应该同时具备综合化和细分化经营战略选择，满足不同的市场需求。大都会选择后者，主张轻资产化发展。”谭强说。

他总结2014年大都会业绩称，在美国的会计准则下首次实现盈利，所以去年在有利润的和价值较高的渠道、产品上加大了投入，并在流程节点上作简化，降低成本，为后续的发展打基础。

其次，2013年谭强赴任大都会时，面临较大的偿付能力告急，后来通过重新调配资产配置，并发行8亿元次级债，偿付能力现在是270%。此外，大都会以前通常是只依靠一两个分公司做业绩，其余都不能达到内部考核标准，“去年我们管理层调整之后，11家分公司内部9家达标，两家是接近达标。所谓达标是内部高于市场的标准，包括经营水平、利润、保费、持续率、退保率等。”

谈及与银行的合作，谭强称，以过去十年的经验看，大都会跟外资银行合作比较多，但并不排斥跟中资银行的合作。与外资行合作主要原因是体系比较接近，发展的客户群亦能精准定位。“我们会先看与外资银行的合作有哪些发展空间，之后希望看更多的合作机会，也包括中资行、证券公司、中小微金融企业等。”(本报记者赵萍对本文亦有贡献)(编辑 赵萍)