国寿电商转型后渠道时代 两大破题猜想：营销+咨询

国寿电商转型“后渠道”时代 两大破题猜想：营销＋咨询

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开业两年来，打通所有兄弟公司的线上销售渠道，包括电销、官网、独立App、微信服务号、第三方销售平台旗舰店等，这是国寿电商完成的“第一步”。这项技术型工作可替代性较高，并且从线上主动来购买的客户较少，“寿险只完成几百万保费收入”。这对于一家年收入超过3000亿的公司而言，难言贡献度。

本报记者 刘艾琳 北京报道

如果一时无法让大象起舞，就先让它先仰望天空，至少激起想飞的欲望。

同样，如果想用新技术整合现有成熟渠道和资源非常困难，那么是否可以考虑选择一个引爆点，例如选中一款现成高性价比保险产品，利用互联网思维包装营销，用销量业绩证明电商的价值，提升话语权。

两年前，中国人寿保险集团投资10亿设立一级子公司、专业保险电商公司——国寿电商。经过两年的探索，公司管理层认为截至目前，“商业运营模式仍未破题”。

去年4月，国寿资管副总经理崔勇接替刘英齐执掌国寿电商总裁。组织架构简单明了：总裁之下设有两名副总，一位是尹铭，负责电销；一位是朱宏玲，负责网销。

上个月最后一天，国寿电商对内宣布了尹铭的离职消息，集团迅速调配国寿财险副总裁许宁狄来补缺。

国寿电商有内部人士认为，公司近两年主要精力在电销资源和全渠道建设上，与集团内兄弟公司的资源对接进展略显缓慢，新的班子有可能会推动资源整合上有新作为。

总裁崔勇一年半前为电商公司提出三大平台定位：综合销售、数据管理和服务创新。

而该员工对这两年进展的评价是：电网移一体化架构基本达成，数据还在广泛收集阶段，暂未到“运用”阶段；而服务创新，“具体做法尚不清晰”。之前国寿投资Uber、京东等互联网公司，“都是财务投资，跟电商业务目前并无关联。”

“尹铭去了蚂蚁金服，恰好说明国寿电商培育了市场需要的人才，不应该被负面解读。国寿电商这两年做了大量的探索和打基础，试错也积累了经验，不能简单视为走弯路，整个行业都在探索、破题，国寿电商同样在路上。”一位接近国寿电商高层的人士对21世纪经济报道记者评价道。

按照国寿电商近期正在筹备的下阶段工作计划，未来不会再按电、网销的架构运营，很大可能会按产、寿、养老、理财等产品线、业务线来重新安排组织架构。

中国人寿保险集团董事长杨明生对电商公司的定位是：服务主业，不断提高增值服务并最终走向市场。

这两年：通渠道、收数据

开业两年来，打通所有兄弟公司的线上销售渠道，包括电销、官网、独立App、微信服务号、第三方销售平台旗舰店等，这是国寿电商完成的“第一步”。这项技术型工作可替代性较高，并且从线上主动来购买的客户较少，“寿险只完成几百万保费收入”。这对于一家年收入超过3000亿的公司而言，难言贡献度。

如果以消费者为中心，其在线上碰到诸多寿险购买问题时，应该像“大众点评”应用一般，能即时搜索、定位到最近的代理人或者理财师，并能看到业绩排名和过往客户评价，由消费者挑选后，自主下单预约。

“这个是我们的理想之一，但目前没能达到，我们与寿险公司就代理人资源整合问题，还需要进一步磨合。”上述国寿电商内部人士说。

此前，国寿电商陷入一个定位悖论：如果兄弟公司不开放客户资源，就没法做数据分析，没有数据支持，电商的产品建议和方案又很难得到专业重视。毕竟，电商公司没有保险牌照，产品开发还得靠对方。

“国寿电商一开始就定位成渠道，通过电网移一体化，希望能在各专业公司的前端，直面客户，广泛收集研究需求和开发销售，再反馈信息给公司提供有针对性的产品开发建议。”一位国寿电商人士对21世纪经济报道记者说。

而国寿集团下产、寿、养老等子公司则认为，多年已经形成完整的与客户对接的销售和服务链条，并不需要再多一个“新生”的电商公司夹在中间。

“他们跟我们平级，都是集团子公司，他们没有调配权，那是集团的职能，他们也不能强行要求我们把客户资源交给他们。”国寿财险一位前端销售人员称。或许，国寿电商一开始只是集团的新增部门，比成立子公司更有行政资源。

“在传统企业引入新技术，其实挑战的是原有产品线和流程结构，而国寿这么多年已经形成一套管理文化和管理机制，很难打破。这是所有大公司做电商都要面临的问题之一，核心是没有经营自主权。”一位大型财险公司高管对21世纪经济报道记者评价道。他认为，华泰电商和众安在线的发展思路更容易上市场化的轨道，但他们的短板是只能经营产险领域，并不能为综合集团做增值服务。

磨合不仅需要时间，更要自我价值提升让自己与对方有合作的基础。电商这两年的成绩是：打通了全渠道，即消费者无论从哪个环节都能获得国寿的反馈，另一项是广泛收集数据。

例如今年5月，国寿电商与贵州市政府签订战略合作协议，与贵阳大数据征信中心、贵阳大数据资产评估中心对接，合作内容包括大数据定价、技术对接、大数据交易促进贵阳产业发展。

“实际上，我认为未来保险公司的发展不在于对集团内部数据的挖掘和利用，而在于外部数据的掌握，比如现在的大病保险，内部数据不足，中国每年门诊量是70亿次，其中蕴含大量商业机会，然后再给内部做参考。”上述大型财险公司高层说。

上述电商人士认为，由于整个行业尤其是寿险行业，除了把网络当做渠道外，并没有找到一个和互联网有效结合的方式。

国寿电商也曾有尝试，但仍未建立说服力。

今年七夕节，其与专业公司共同做了一款“附送玫瑰花的人身意外险”，199元的保费可覆盖三年的人身意外赔偿，最多保额13.14万，被投保人如果在2016年或2017年七夕当天领证，可获赠999朵玫瑰。

“这个意外险是在某知名平台上推出的，五天收入22万，但回过头来看，收入还不能弥补开发成本。”上述电商人士坦言，他认为基于互联网生态开发的产品收入规模太小，“国寿财险去年超过400亿的收入，互联网的规模现在远比不上一家分公司的收入。

一位资深互联网财险产品经理分析称，电商的作用有两种，一种是开发可以冲抵新兴交易风险的新产品；一种是在既有传统产品基础上集中精力做互联网思维的营销方案。前者成功案例如退货运费险，后者案例如泰康人寿在微信朋友圈推出的“微互助”。

“如果国寿电商目前跟兄弟公司基于新产品开发的流程很长，那么不妨在既有产品的营销模式上多下功夫。泰康的朋友捐赠、平安的财神节，都是很符合互联网传播特性的营销概念。”上述人士建议。

300亿高现价网销该不该效仿？

国寿电商和寿险公司在开发互联网适销对路产品上仍处在磨合。

“我们每月开一次会，把电商公司了解到的客户需求，潜在的产品机会都告诉相关专业公司。但这个到目前仍需要更多磨合，寿险有自己的价值观和KPI考核机制，如果电商提出的跟传统的价值观不合，那么就很难说服。如果完全听专业公司，又使电商公司感受到传统思维的束缚，比较难响应互联网新一代客户的需求。”前述电商人士说。

举个例子。

中国保险行业协会公布的数据显示，今年上半年，互联网保险累计实现保费收入816亿元，是上年同期的2.6倍，但并没有多少实质突破，产险中95%是车险，而车险业务中又有9成来自人保和平安等巨头，寿险中绝大部分是鲜有内含价值的高现价产品。

“我们并不觉得互联网保险到了破冰的时候，甚至感到很焦虑，还是传统业务搬上网的做法。基于互联网生态的产品开发，又因为规模原因，很少有公司愿意大资源投入尝试。”上述大型财险公司高管说。

据《》报道，据前7月网销渠道保费数据显示，前海人寿实现保费收入86亿元，市场份额13.8%，在寿险行业中排名第一。富德生命人寿网销保费81亿元，市场份额为12.9%，排名第二。

保监会寿险相关人士曾评价称，预期年化收益8%的万能险也许在网络平台上不到半小时就卖了10个亿，购买过程不到10分钟，这种快餐式消费不利于培养市场的保险意识，很难明晰其中风险和产品性质。

“由于缺少实践，大部分数据都是估算和预测，说服力很弱。但如果看到了行业可行模式，我们是否可以有反应？我们曾经认为高现价产品确实不宜多做，但可以适量尝试。因为它可以成为聚集人气，吸引并培养消费者品牌忠诚度，但寿险方面一直摇头，他们有两个担忧，一是没有内含价值，与结构调整大定调不符；二是与线下产品冲突，国寿的企业风格是稳健而低风险偏好，线下产品给客户的回报集中在4%左右，在高收益上鲜有竞争力。”上述电商人士分析称。

那么，问题又上升到另一个寿险业面临的共性难题，即理财是否应该由寿险公司来做？保监会主席项俊波在8月的中国保险业发展年会上提出，要积极参与财富管理大市场的竞争，突出人生规划和财富规划协调兼顾的优势。

保险机构以什么方式进入到理财市场的竞争，如何既能避免资产负债久期错配，又能满足市场对财富保值增值的需求，还需要更多探索。

上述人士认为，保险不是不能做理财，保障和理财两种功能分开也许更好。目前混搭两种功能的产品，其实在保障与理财两端都没有竞争力。互联网渠道若只销售短期高现价产品，目前看来只是初步尝试，远未到成熟阶段。

近期，随着保监会《互联网保险业务监管暂行办法》下发，要求已通过网络在无分支机构地区销售健康险、万能险、分红险等产品的区域性公司，在两个月内停止该类产品销售，只可在获批设立分支机构的区域内经营。

已有多家公司被约谈，不少产品也因风险较大或有失规范而被下架。招财宝、淘宝、京东等几家大的电商平台上消失了多家寿险公司万能险产品。

“还有一个问题是，第三方电商平台多把万能险直接当理财产品来卖，例如一年期的说法，保险产品设定是一年以后退保可以没有手续费，但并不是必须退保，保险鼓励长期持有；如果当成了理财产品，设定的是一年后自动退保。虽然注重消费体验和便捷，但没有完整进行消费者知晓义务，也非自愿完成，合规性仍有待探讨。”一家寿险公司人士对21世纪经济报道记者分析称。

“营销＋咨询”模式可行性探讨

截至2014年，全行业经营互联网保险业务的保险公司达到85家。深度布局互联网的也不占少数，主要有成立电商子公司和电商事业部两种模式。一横一竖两种模式经营各有利弊，前者虽能经营综合金融但没有产品开发权，后者的产品话语权虽高，但只能在一个行业领域深耕，国寿电商属于前者。

如图所示以及上文分析，国寿电商目前的定位，达不到介于集团和专业公司之间的资源调配角色，作为专业公司与消费者的全渠道已经打通，那么最现实的定位则是在专业公司和消费者之间形成良性信息互换，也就是对外是营销功能，对内是咨询功能。

21世纪经济报道记者综合行业意见总结了几点国寿电商可参考的模式。

首先是对外营销，类似广告或公关公司的定位，不过需要同时熟悉移动社交传播原理和优质保险产品筛选。

例如，电商公司要在所有专业公司中选择一款性价比最高，并最适合在线支付和理赔的产品，在目标人群中精准推销，通过有创意的扩散方式和符合目标客户价值观的概念输送，口碑传播将会成几何式效应增长，吸收增量客户。比如阿里巴巴今年的“双十一”节，为了超过去年500亿的交易量，营销方案是聘请冯小刚导演一场大型演艺晚会，因为简单依靠打折促销的营销思路已经过时。

其次是对内走咨询公司的路线，应该是一条长期计划。电商吸收数据和市场调研的来源可能有三层，专业公司的既有客户信息，国寿集团投资、合作的关联机构例如Uber、京东等互联网公司，以及医院、健康管理公司等；最外部是完全第三方或地方政府的数据库合作。

数据分析虽然长远，但可以从不同人群的金融配置、互联网改变的产业格局和工作性质带来新的金融需求报告入手。不同于各专业公司战略规划部门的是，电商应该紧盯住互联网市场的产业创新模式，以及其对人们社交、消费和投资模式带来的改变，并及时给予集团内部反馈。

例如，发达城市大量O2O平台发展，这对上门服务的送餐员、按摩师、美容师、代驾司机来说，新增了意外风险，对消费者来说，新增了服务类产品质量难以保证的风险。

一位财险公司电商事业部负责人认为，保险电商人员应该同大量的互联网公司，不论是巨头还是创业公司频繁交流。例如他习惯于走访专车、代驾、手机、天使创投等团队，了解他们的业务模式和困难，不断寻找保险解决方案。

“新技术正在改变年轻人的就业模式，零碎的时间、非固定雇主、一次性交易等模式越来越多，交易的服务标的甚至有从业经验，例如‘知乎’、‘在行’知识交流平台等。而代驾公司为了提高客户粘性，也在提供代价服务之外，鼓励代驾司机上门洗车、保养，甚至代为跑腿等新服务。这些都有大量的可与保险合作的空间。”上述人士分析称。

如果保险电商公司能形成这样的人才库，在集团内扮演的是“互联网智囊团”的角色，掌握着市场最新动态并能给集团内公司提出解决方案，那么电商的价值也就体现出来了。

按照以上分析，电商未来可能的一种盈利模式也比较清楚，除了现有的技术服务费之外，还可以依照特定产品的营销业绩提成。人才库形成之后，可以仿效咨询公司盈利模式一般，销售评估报告、为企业量身订做解决方案、咨询工时费等。